拜耳卫姆 大连（江西教育台成长对话独家对话｜拜耳江维：“成长永远充满吸引力”)

从对话中习得增长智慧。

HBRC新增长学院推出对话栏目，与商业领袖、学界教授、跨界思想家一起聊聊增长新思路。本篇文章中，我们将对话拜耳集团处方药事业部全球执行副总裁兼中国及亚太区总裁、拜耳集团大中华区总裁江维，谈谈30年管理思维的变迁，探讨新时代下，企业需要怎样的管理新思维。

“2020年疫情期间，让通常做‘空中飞人’的我难得有了与14岁的儿子朝夕相处的机会。”在与拜耳集团处方药事业部全球执行副总裁兼中国及亚太区总裁、拜耳集团大中华区总裁江维的对话中，他经常提起孩子，像很多父母一样，关注孩子的成长也会给自己带来很多惊喜和思考，在管理上也有很多的启发：

企业需要管理新一代的年轻员工，他们与老一代员工在心态和行为特征上有许多差异，他们更加追求个性，更希望参与到决策过程中，也有非常多创新的想法，充满热情。

而作为企业中新一代的领导者，也要以开放、包容、和学习的心态共同成长，避免过于决断和经验主义。

尤其在充满变数的今天，身处全球发展最快的中国市场，企业在组织管理中面临日新月异的变化与挑战，在不断地摸索和尝试中，时至今日拜耳的管理理念与管理方式已经具有非常明显地多样性、灵活性的印记。

Get干货

● 在管理上，要快速汇集更多员工的智慧，让每个人手中的信息和见解更有价值。● 在文化和机制上支持员工，不要担心自己成为“负责任的少数人”。● 拜耳鼓励员工跨职能、跨区域转岗多维度发展，帮助员工拓宽思路和视野，为企业输入更多新的想法和创意。

《哈佛商业评论》中文版

新媒体中心总经理

新增长学院创始人

麻震敏

拜耳集团处方药事业部

全球执行副总裁

兼中国及亚太区总裁

拜耳集团大中华区总裁

江维

HBRC新增长学院：您是一位资深的管理者，您对于“管理”的理解有没有发生过变化？

江维：三十年前我离开学校加入医药行业，经历了一个变化的过程。在那个时代，管理更多是管控的思路。这可能跟年龄代际有关系，我们这一代人在工作中不倾向于主动表达和提出质疑。但是随着新生代的成长，教育理念发生很多变化，国际化交流也更多，年轻人愿意展示自我、充满好奇心、愿意通过讨论来接受挑战。对应的，命令下达的管理方式在效率和效果上都不再令人满意，这对于管理来说是新的挑战。

数字化加速了这种挑战。现在，信息已经不再是特权，各种海量资讯几乎都能第一时间触达所有人，再不像以前那样不仅信息量有限，而且需要一层一层传达。现在只要连上微信，夸张些说，在信息获取这个层面就可以通达天下。

在管理上，要能够做到快速汇集更多员工的智慧，就会使每个人手中的信息和见解更有价值，信息就可以转化为洞察，支持高质量的决策，并且能够发现新的机会。这样的决策还能够被有效的、充满创造力地去很好的执行。

虽然不能人人成为最终决策者，参予与沟通能够为员工带来更大的使命感和责任感。我个人觉得，这与在家里小朋友如何参与家庭决议，在某种程度上类似。比如，一家人去度假，我的孩子一定需要参与到计划的制订中才会更有期待，一家人会更开心。旅途中遇到问题，小朋友也愿意去面对，有时想想自己制订计划的初衷还会化解掉气馁，成为更珍贵的回忆。HBRC新增长学院：这些思考如何影响和转化到您对拜耳的管理中呢？

江维：我想大致有两点。

第一点，作为一家德国公司，擅长流程的精益化管理，这是我们的优势。在此之上，我鼓励团队贯彻以终为始的思路，对于结果同样执着，而不是陷入过程标准化的魔咒，这就为过程中的灵活管理和创新带来可能性。

第二，拜耳传统上注重“共识决策”，但我更要求大家要明确责任担当的重要性。责权利要在管理中充分体现，而不是一味的追求“共识”的达成。

在组织里，共识决策当然是好的，但结合信息时代的特点，很多个体发出声音应该被鼓励。

我刚刚带领中国团队时，就提出几条很质朴，但在我看来非常核心的原则，比如，取得成绩时管理者对团队的伙伴能够说“谢谢，这是你的功劳”，出现问题能够说“对不起，这是我的错误”。作为领导，我们需要做到这一点，不管最后结果是成功还是失败，我们要给予员工机会去尝试。

失败是很宝贵的经验，鼓励回顾和分享，就不会对未知害怕或者沮丧，而是收获、少走弯路，可以实现更多人一起更快速的成长。

HBRC新增长学院：您提到拜耳很重视员工个人能量的激发，具体是怎么做的？

江维：我们倡导在文化和机制上支持员工，不要担心自己成为“负责任的少数人”。真正能够做出一些好决定的往往是少数人。很多新想法最初听上去很不寻常，甚至‘不合常理’，对于这样的意见，我们不仅要听到、要包容，更要给予认真而恳切的思考，给予必要的支持。要激发大家有更多的想法。

而这些想法的产生并非臆想，使命和愿景在我们的组织中是非常明确的，为大家不断去探索和发展业务带来动力。

在这方面我们有一些管理的机制。比如我自己在处方药事业部，是相当大的一个组织，在其中有一个比较独特的组织单元，我们在中层、副总裁以下设立了一个决策小组，叫Big Five，我们叫它五人小组。五位成员分别来自学术推广、市场品牌组和医学部，有共同的愿景和行为准则，这样能够打破部门之间一些不同的衡量标准，所以大家能够充分地实现跨职能协作，同时在行为和目标上又能共同领导。

比如我们糖尿病领域的业务愿景是“远离糖尿病”。糖尿病是中国最大的一个患者群体，患者数量有上亿人。所以在这个愿景下，我们追求从预防到监测到有效治疗的全面疾病管理的未来，不仅是要把业务做好，更要不断问自己我们还能为患者做些什么。

过去五年中间，拜耳糖尿病药物“拜唐苹”的业务在中国翻了一番，这是在五人小组的领导下对拜耳处方药非常重要的一条产品线。拜耳在中国以外只有很少量的糖尿病业务。总部会支持我们去建立这类专门针对中国疾病谱开展的业务，在于我们非常希望能够为中国患者巨大的尚未满足的疾病需求做得更多。比如说我们现在正在扩展呼吸疾病领域也是如此。

HBRC新增长学院：拜耳是如何为未来做准备，并持续发展高质量人才的？

江维：在员工发展方面，我们确实非常重视。

我们是一个跨领域、跨文化、跨地域的国际化企业，也希望自身的优势能够为员工提供更多元的可能性和更开阔地视野。

在中国，拜耳鼓励员工跨职能、跨区域转岗多维度发展，比如从区域学术推广团队转岗到市场部，以及在不同品牌和治疗领域之间进行人才转岗等。拜耳推行多年的本地轮岗计划（Rotation Program）则为员工提供了短期、灵活、全职轮岗的机会。让员工在为期4-6个月的时间里，在不转岗的前提下参与不同的任务或项目，以实现有效了解其他部门工作内容和运作模式的目的，并且要交付轮岗部门相关工作内容的业务结果。此外，公司还持续为潜力人才提供跨国、跨文化锻炼的机会，在国际平台上锻炼策略洞察和跨文化领导力。这些措施都是为了帮助员工打破固有思维模式的局限、拓宽思路和视野，调动自身的好奇心和学习力，为企业输入更多新的想法和创意。员工的学习能力和探索精神比学历、工作经历和地域认知更为宝贵，我们鼓励员工不断提高学习敏捷度和发扬探索精神。

当员工的能量被激发，管理者的角色就可以重新定义，这样的互动令人期待，我相信也会让员工和管理者都被鼓舞。我对我的团队提出要求，同时也是对我自己的要求：我们要坚定地做好今天的业务、为未来业务发展做好布局，同时也不会放松人才发展，源源不断的发掘优秀的新时代的领导者。新一代的领导者一定比上一代更好，这不是口号，是我们对人才培养的执着。

在我看来，未来最具吸引力的就是成长、不断地成长，这是推动一切发展的原动力。就像一个青少年，朝气和热情、能量和勇气，都是在每一天对成长的渴望中产生量能，打造属于自己的未来。我们的企业也是如此。

刘玥 | 文

麻震敏 | 采访、编辑