教育培训走心文案（教育成长圈我们自己的成长——教培圈的对内培训)

今天在课间休息的时候，和同学聊到了关于企业内部培训体系的问题，突然发现这个体系缺失不仅仅存在于教育培训行业，貌似每个圈子里面都有很多的品牌或企业缺乏组织内的培训，身边的教培品牌缺乏培训体系的也不在少数（至少我所知道的基本上都是流于形式的培训或者是层级不相匹配的）。那么，我们今天就来聊聊于教育培训圈子的对内培训体系。

首先，我们需要对培训有一定的认知——为什么要有培训？有些老板很乐于去报名一些类似于“股权”、“业绩倍增“之类的外部培训，当然了，热爱学习是好事，并且外部培训也是培训体系中的一环。但可能我的思维模式比较清奇，我从来都不愿意将主动权交到“他人”的手上，或者说，将主要提升依靠于“外部势力”的情况是我不希望看到的结果。培训体系就形式而言拥有两种形态：对内培训及外部培训。外部培训在市场上有太多的种类，可以选择自己“ 需要”的来学习，不要是个培训就报名，而是要带着自己的理性思维和需求来参与外部培训（另外就是少听那些培训的老师忽悠，你要保持自己的清醒和理性），在这里我不做过多的解析。对内培训在整个培训体系中应当占有绝对的比重，因为品牌成长是我们身为老板应该做的。对内培训就性质分类而言可分为三类：①新人培训；②技能培训；③管理培训。新人培训是针对于新入职员工而设立的专用培训体系，其中还关联了员工能力评价体系（如果有时间，我会单独来说说）。

关于新人培训，往往我们都是缺乏足够的关注和引导的，在现在的教育机构的内部提升中，也是我们往往会忽视的节点。那么，新人培训都需要包含什么内容、时间节点又如何设置呢？新人培训大致会分为两个部分——第一部分，机构运营规则，这个所指的就是我们所在机构的范用“游戏规则”（员工手册内包含的所有内容）。使得入职的新人能够迅速的融入所在机构的“游戏”中去，了解并且迅速的习惯机构约定俗成的“规则”。这部分学习需要拿出来至少半天的时间来，不要放羊新人让他们自己看，而是要带着他们来学习这些“游戏规则”，如果放任他们自己学习，最后的结果基本等同于让他们玩个半天的手机，完全没有效果。最好该部分的工作交由人力资源的负责人来做（因为具有相应的权威性，并且在解释一些规则的时候可以完整的说明，不存在信息的脱节），如果没有，那么请各位校长来承担。第二部分，部门规则，这个所知的就是各个部门的标准化流程，例如课程顾问在邀约客户时的标准执行动作或教师在上课时的标准流程。面对于新人，有一部分是有相关工作经验的，在此过程中，我们可以通过与新人的沟通来完善部门的流程或执行动作（取其精华，去其糟粕），也可以让新人更快的通过学习来掌握整个机构的运营链。对于这个部分的培训，请各位部门主管或负责人来做，因为你们是新人的直接上级，可以提供给新人更准确的“信息流”，让他们在真实的数据及执行动作中更快的成长，此外，新人的入职是会存在感性偏差的（会导致新人入职后3~7天快速离职，致使入职失败，岗位需要重新招聘，运营成本上升），而直系上级的帮助会带来不可替代的安全感。整个新人的培训节奏可以给各位提供一些参考：1.员工手册培训，耗时3小时，入职当天；2.部门流程培训，耗时3~5小时，入职当天；3.技能技巧培训，耗时10~15小时，入职第二天开始至第三天结束，可以根据技能技巧的复杂程度进行增减；4.入职考核，耗时2小时，分为笔试和模拟，笔试可以出卷子进行考试，考核内容均为机构及部门基础规则，工作模拟可以根据部门具体的业务流程线来随机节选，由新人直接模拟处理，该考核在入职第三天结束前完成；5.指定专人带领，完成考核后交由部门负责人带领工作或指定人选进行带领，自入职第四天至第七天结束，由代领人负责整个周常工作进行指导及日常帮助；6.周常考核，由代领人撰写书面报告上报工作情况并且由新人进行周常工作述职，述职评判由校区运营总监或校长来带主持、新人所属部门负责人共同评判，执行时间为入职后的第七天工作结束前；7.日常工作环节，结束考评后将工作主动权交由新人自行执行，在七天的入职培训期结束后代领人继续执行引领工作，执行时间为入职后第八天至试用期结束；8.工作自主化交接，新人通过试用期评判后，将工作主动权交由新人自主使用，完成新人整体入职环节，进入日常技能培训及日常管理培训环节（完成新人入职后，可给予代领人一定得出师奖励，个人建议以500元为标准量，机构可根据自己的运营状态进行增减）。

关于技能培训，有很多老板很倾向请“外部专家”来培训，其实我并不完全认同。对于机构内部，了解我们自己的其实就是我们自己，建议技能培训可以分为外部专家培训及内部日常技能培训。外部专家培训一般使用的时机是机构内部的培训无人可以支撑并且相关的专业程度无法满足机构的某项业务的扩张，支出一部分资金用于外部专家的聘用，来解决我们机构自己无法解决的问题。但这种类型的培训我不建议经常使用，一来是专家成本普遍偏高，二来培训的具体内容不一定会符合我们所处机构的发展和具体业务的执行，所以请慎用。内部日常培训是形成人才梯队的基础，这种类型的培训才是机构应该重视的培训形式，所以请重视。可能我们没有经验丰富且技能专业的人才，但请不要忘了，“万事无他，唯手熟尔”（谁都不具备天生的才能，无非是在一次次失败中总结的经验，在这个过程中逐渐的成长为一名专家）。设立专门的岗位培训师，不要怕培训师经验不足，如果我们作为机构的运营者都不提供给他们相应的锻炼机会，又何来让他们日渐成长呢？在薪资层面给与一定得提升或专门设立的岗位补贴，满足培训师的付出与回报平衡。培训师需要完成的是根据自己所处的岗位完成培训提纲（由校长或机构负责人进行审核），完成每一节课程的授课PPT及课后考评体系（考评内容、考评标准、考评结果关联）。之后呢，就是不断的执行、修正、积累了，培训体系的建立本就是一个积累的过程，所以一定要坚持做，并且保持高频率（此处的高频指的是每周一次，每次2小时左右即可，这个培训频率是我实践过的，可以放心使用，试用机构为塞姆与艾米儿童美术）。

关于管理培训，这类型的培训并不是适用于所有的人，但机构的所有管理层（即部门或校区的主要负责人）都需要来参与的。此类型培训也分为两种属性：第一种，共同成长型管理培训；第二种，外部支援型管理培训。共同成长型培训类似一种以提升为目的的探讨，可以存在于任何的时间和地点，参与人也不具有限制，培训主讲可以是任何人，讲述的内容也可以是各种各样，此种培训可以帮助我们所在的机构解决一些眼前的问题（不要固化的认为培训就应当是一个人讲所有人听，培训是一种交互动作，任何人都是可能存在的管理学大师）。相对于共同成长型，外部支援型更趋向于专家的讲授，所限制的参与者也都是部门管理层级以上的岗位，由专家来进行某一个部分或某一个专业的讲授，此种培训能帮助我们解决的不一定是眼前所出现的问题，更重要的是可以指导我们在日后的运营及工作的过程中起到的思维引导作用（思维大于行动）。管理培训其实更偏向一种思维的成长，就像我平时在和朋友聊天过程中一直在强调的，成功的思维只有一种，成功的办法千姿百态。

关于培训的环境，不要拘泥于像课堂一样的存在，形式可以有更多的呈现，面对与现在90后作为机构的主力军，我更希望形式是他们所喜欢的（至少不要让他们抵触），我可以站在数以千计的受训人面前讲述我的课程，我也可以和七八个朋友坐在草地喝着啤酒相互聊聊我们的人生感悟。

感谢各位的支持与转发，我是Neo，一个被社会爆锤了无数次却依旧热爱生活的人。